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Agile Führung – Kernkompetenzen Teil 2: Persönlichkeitsmerkmale und Selbstreflektion

[vc_row row_type="row" use_row_as_full_screen_section="no" type="full_width" text_align="left" video="" css_animation="" box_shadow_on_row="no"][vc_column][vc_empty_space image_repeat="no-repeat"][/vc_column][/vc_row][vc_row row_type="row" use_row_as_full_screen_section="no" type="full_width" text_align="left" video="" css_animation="" box_shadow_on_row="no"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Kernkompetenzen Teil 2: Persönlichkeitsmerkmale und Selbstreflektion   In Kernkompetenzen Teil 1 „Sich selbst steuern“ haben wir „mit Widerständen umgehen“ und „Perspektive wechseln“ als wichtige Elemente beschrieben.   In diesem Teil 2 beschreiben wir „Persönlichkeitsmerkmale“ der Agilen Führungskraft und „Selbstreflektion“ als wichtige Kernkompetenz. [/vc_column_text][vc_empty_space image_repeat="no-repeat"][vc_column_text]„Ich weiß nicht“ ist keine gute Position, um andere zu führen. Die Rolle der Führungskraft muss sich deshalb zwangsläufig verändern, will sie sich nicht lächerlich machen, weil sie von den Mitarbeitern durchschaut wird.   „Ich weiß nicht“ kann aber die Ausgangsposition sein, um die Mitarbeiter in die Situation einzubeziehen und ihre Kompetenzen für Lösungen zu nutzen.   Die Frage ist, mit welchem Selbstverständnis sich die Führungskraft mit der Situation auseinandersetzt und welche Rolle sie in Veränderungsprozessen hat.   Gehen wir auf die Ausgangssituation zurück: „Außen passieren gravierende Veränderungen, die auf das Unternehmen zukommen und die ein Dilemma, eine Unsicherheit verursachen und eine Reaktion erfordern.“   Reaktionen darauf können unterschiedlich aussehen:   Die Führungskraft kann die Veränderungen nicht wahrnehmen oder nicht zur Kenntnis nehmen. Die Firmenuntergänge zeigen drastisch die Folgen dieser Strategie.   Die Führungskraft kann nach alten Mustern reagieren und Entscheidungen treffen, diese Verkünden und umsetzen. In der komplexen, unsicheren Umwelt stellt sich die Frage nach der...

Agile Führung – Kernkompetenzen Teil 1: Sich selbst steuern

[vc_row row_type="row" use_row_as_full_screen_section="no" type="full_width" text_align="left" video="" css_animation="" box_shadow_on_row="no"][vc_column][vc_empty_space image_repeat="no-repeat"][/vc_column][/vc_row][vc_row row_type="row" use_row_as_full_screen_section="no" type="full_width" text_align="left" video="" css_animation="" box_shadow_on_row="no"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Kernkompetenzen Teil 1: Sich selbst steuern Mit Widerstand umgehen und Perspektive wechseln sind zwei wesentliche Elemente dieser Kernkompetenz, die Führungskräfte benötigen, um in komplexen, unklaren Situationen zu guten Lösungen zu kommen.  [/vc_column_text][vc_empty_space image_repeat="no-repeat"][vc_column_text]Weitgehende Einigkeit besteht in Unternehmen darin, dass wir in einer VUCA-Welt[1] leben, dass ständige Veränderungen normal geworden sind und dass Führungskräfte besonders gefordert sind, die Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich zu gestalten. Dass sich die Führung verändert und dass die Führungskräfte neue Kompetenzen benötigen, ist gleichzeitig Folge und Voraussetzung dafür - weil die Führungskräfte Betroffene der Veränderungen sind und gleichzeitig Veränderungen steuern sollen.[/vc_column_text][vc_empty_space image_repeat="no-repeat"][vc_column_text]Situationen, die Führungskräfte häufig erleben, können so charakterisiert werden: „Außen passieren gravierende Veränderungen, die auf das Unternehmen zukommen und die ein Dilemma, eine Unsicherheit verursachen und eine Reaktion erfordern.“ Da die Zusammenhänge komplex und nicht sofort durchschaubar und kalkulierbar sind, ist die Wirkung auf die Führungskräfte: „Ich weiß nicht“ und „Wir wissen nicht“. Das Dilemma der Führungskraft ist nun, dass von ihr erwartet wird, einerseits zu wissen, was zu tun ist und andererseits die Mitarbeiter zu führen und ihnen Sicherheit zu vermitteln. Aber sie befindet sich selbst auf einem „rutschenden Abhang“[2] und muss in dieser Situation...

Meine 8 Misserfolgsfaktoren Teil 3: Auf Experten verlassen

Wir freuten uns auf ein großes Projekt. Ich kam vom Meeting zurück ins Büro und erzählte den Kollegen von der Zustimmung des Lenkungsausschusses. Das Projekt war mit einem unternehmensinternen Projektteam sehr gut vorbereitet worden, an alle inhaltlichen und emotionalen Aspekte war gedacht worden. Doch zu früh gefreut - es wurde nichts aus diesem Projekt....