Kernkompetenzen Teil 2:
Persönlichkeitsmerkmale und Selbstreflektion

Agile Führung

Kernkompetenzen Teil 2:

Persönlichkeitsmerkmale und Selbstreflektion

In diesem Teil 2 beschreiben wir „Persönlichkeitsmerkmale“ der Agilen Führungskraft und „Selbstreflektion“ als wichtige Kernkompetenz.

„Ich weiß nicht“ ist keine gute Position, um andere zu führen. Die Rolle der Führungskraft muss sich deshalb zwangsläufig verändern, will sie sich nicht lächerlich machen, weil sie von den Mitarbeitern durchschaut wird.

„Ich weiß nicht“ kann aber die Ausgangsposition sein, um die Mitarbeiter in die Situation einzubeziehen und ihre Kompetenzen für Lösungen zu nutzen.

Die Frage ist, mit welchem Selbstverständnis sich die Führungskraft mit der Situation auseinandersetzt und welche Rolle sie in Veränderungsprozessen hat.

Gehen wir auf die Ausgangssituation zurück:

„Außen passieren gravierende Veränderungen, die auf das Unternehmen zukommen und die ein Dilemma, eine Unsicherheit verursachen und eine Reaktion erfordern.“

Reaktionen darauf können unterschiedlich aussehen:

Die Führungskraft kann die Veränderungen nicht wahrnehmen oder nicht zur Kenntnis nehmen. Die Firmenuntergänge zeigen drastisch die Folgen dieser Strategie.

Die Führungskraft kann nach alten Mustern reagieren und Entscheidungen treffen, diese Verkünden und umsetzen. In der komplexen, unsicheren Umwelt stellt sich die Frage nach der Qualität der Entscheidung und deren Akzeptanz durch die Mitarbeiter. Häufiger Wechsel von Führungskräften, nicht erreichte Ziele und unzufriedene Mitarbeiter sind Indikatoren, dass die alten Muster nicht zu den besten Ergebnissen führen.

Die Führungskraft kann alle verfügbaren Kompetenzen nutzen und damit der Situation angemessene Lösungen finden. Die Mitarbeiter identifizieren sich mit der Lösung, kennen die Begründung für die Lösung, sind in der Lage mitzudenken und sind sensibel für die Auswirkungen der Lösung. Sie werden an Frühindikatoren wahrnehmen, ob die Lösung erfolgreich sein wird. So sind schnelle Reaktionen und Anpassungen möglich.

Was ist dann die Rolle der Führungskraft?

Aufgabe der Führungskraft ist es, …

Verhältnisse einzurichten, in denen sich anderes Verhalten so bewähren kann, dass es sich normalisiert. Deshalb sind Veränderungsprozesse auch nicht zu demokratisieren oder zu rationalisieren – es gehört immer ein Stück Führung, Asymmetrie und listige Strategie dazu.

Das heißt, dass die Führungskraft in Veränderungsprozessen immer noch eine enorm wichtige Rolle hat. Die Führungskraft eilt nicht voraus, sondern schafft die richtigen Bedingungen, um für die Situation die angemessenen Lösungen zu finden.

Persönlichkeitsmerkmale

Diese veränderte Rolle erfordert andere persönliche Neigungen. Insbesondere sind Persönlichkeitsmerkmale wichtig, die Offenheit erzeugen. Drei Merkmale unterscheiden sich von einer klassischen Führungskraft:

Die agile Führungskraft hat die Neigungen

Mehr Lernfreude als Erfahrung
Mehr Kompromissbereitschaft als Durchsetzungskraft
Mehr Unvoreingenommenheit als Urteilskraft

Viele Persönlichkeitsmerkmale haben bei der agilen Führungskraft die gleichen Ausprägungen wie bei der klassischen Führungskraft. Einige Beispiele:

Mehr Menschenorientierung als Sachorientierung
Mehr Gruppenorientierung als Selbstständigkeit
Mehr Leistungsorientierung als Zufriedenheit

Selbstreflektion

Diese Merkmale in Verbindung mit dem Selbstvertrauen in die eigenen Stärken, geben der Führungskraft die Freiheit und Bereitschaft, sich selbst zu reflektieren.

Selbstreflektion bedeutet:

Ich kenne meine Haltung zu mir und anderen
Ich bin mir meines Menschenbildes bewusst
Ich bin entwicklungsorientiert: Menschen wollen sich weiterentwickeln
Ich weiß: Menschen wollen beteiligt sein, ihre Fähigkeiten einbringen

Selbstreflektion ist eine Voraussetzung für Lernen.

Je schneller und je leichter die Führungskraft in unsicheren, komplexen Situationen lernt, umso größer ist die Chance, die richtigen Lösungen zu finden.

Im Lernprozess beschäftigen sich die Führungskräfte mit ihrer Persönlichkeit und wie sich ihre Neigungen auf ihr Verhalten in spezifischen Situationen auswirken. Sie erfahren, wie sie mit Handicaps in unsicheren, komplexen Situationen umgehen können. Sie reflektieren ihr Führungsverständnis, ihr Rollenbewusstsein und ihr Menschenbild und lernen an konkreten Situationen, ihre Lernprozesse zu verbessern.