Author:Wolfgang Gassner

Kernkompetenzen Teil 3:
Präsenz

Agile Führung Kernkompetenzen Teil 3 Präsenz In Kernkompetenzen Teil 1 und Teil 2 haben wir uns mit „Mit Widerstand umgehen“, „Perspektive wechseln“ und mit „Persönlichkeitsmerkmale und Selbstreflektion“ beschäftigt. Eine weitere Kernkompetenz der agilen Führungskraft ist „Präsenz“. Präsenz: „Gegenwärtig“ sein bedeutet, sich nicht mit dem Vergangenen beschäftigen oder mit den Gedanken im nächsten Jahr zu sein, sondern sich auf die gegenwärtige Situation einzulassen. Der Tennisspieler, der nur den Ball sieht, der nicht darüber nachdenkt was ist, wenn er diesen Punkt verliert. Der Kletterer, der sich nur mit dem nächsten Griff beschäftigt und nicht wie weit es noch auf den Gipfel ist. Oder die Führungskraft, die fragt „was ist jetzt“, statt zu überlegen, was sagt xy dazu oder was ist im nächsten Jahr. Als ich letztes Jahr in Patagonien wanderte, traf ich auf einer Hütte eine Gruppe von Kletterern – Anfänger und Fortgeschrittene. Am Abend und am nächsten Morgen fand im Freien eine Yoga-Stunde statt. Der Yoga-Lehrer bereitete die Kletterer auf ihre Übungen und Kletterprojekte vor. Ich machte die Yoga-Stunde mit. Ein Kernsatz begleitet mich seither beim Wandern: „Der Geist ist da, wo der Körper ist.“ Gerade wenn man alleine wandert, in Gegenden ohne Handy-Empfang, wo der nächste Wanderer vielleicht am nächsten Tag vorbeikommt – man also keinen Fehler...

Kernkompetenzen Teil 2:
Persönlichkeitsmerkmale und Selbstreflektion

Agile Führung Kernkompetenzen Teil 2: Persönlichkeitsmerkmale und Selbstreflektion In diesem Teil 2 beschreiben wir „Persönlichkeitsmerkmale“ der Agilen Führungskraft und „Selbstreflektion“ als wichtige Kernkompetenz. „Ich weiß nicht“ ist keine gute Position, um andere zu führen. Die Rolle der Führungskraft muss sich deshalb zwangsläufig verändern, will sie sich nicht lächerlich machen, weil sie von den Mitarbeitern durchschaut wird. „Ich weiß nicht“ kann aber die Ausgangsposition sein, um die Mitarbeiter in die Situation einzubeziehen und ihre Kompetenzen für Lösungen zu nutzen. Die Frage ist, mit welchem Selbstverständnis sich die Führungskraft mit der Situation auseinandersetzt und welche Rolle sie in Veränderungsprozessen hat. Gehen wir auf die Ausgangssituation zurück: „Außen passieren gravierende Veränderungen, die auf das Unternehmen zukommen und die ein Dilemma, eine Unsicherheit verursachen und eine Reaktion erfordern.“ Reaktionen darauf können unterschiedlich aussehen: Die Führungskraft kann die Veränderungen nicht wahrnehmen oder nicht zur Kenntnis nehmen. Die Firmenuntergänge zeigen drastisch die Folgen dieser Strategie. Die Führungskraft kann nach alten Mustern reagieren und Entscheidungen treffen, diese Verkünden und umsetzen. In der komplexen, unsicheren Umwelt stellt sich die Frage nach der Qualität der Entscheidung und deren Akzeptanz durch die Mitarbeiter. Häufiger Wechsel von Führungskräften, nicht erreichte Ziele und unzufriedene Mitarbeiter sind Indikatoren, dass die alten Muster nicht zu den besten Ergebnissen führen. Die Führungskraft kann alle verfügbaren...

Kernkompetenzen Teil 1:
Sich selbst steuern

Agile Führung Kernkompetenzen Teil 1 Sich selbst steuern Mit Widerstand umgehen und Perspektive wechseln sind zwei wesentliche Elemente dieser Kernkompetenz, die Führungskräfte benötigen, um in komplexen, unklaren Situationen zu guten Lösungen zu kommen. Weitgehende Einigkeit besteht in Unternehmen darin, dass wir in einer VUCA-Welt[1] leben, dass ständige Veränderungen normal geworden sind und dass Führungskräfte besonders gefordert sind, die Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich zu gestalten. Dass sich die Führung verändert und dass die Führungskräfte neue Kompetenzen benötigen, ist gleichzeitig Folge und Voraussetzung dafür - weil die Führungskräfte Betroffene der Veränderungen sind und gleichzeitig Veränderungen steuern sollen. Situationen, die Führungskräfte häufig erleben, können so charakterisiert werden: „Außen passieren gravierende Veränderungen, die auf das Unternehmen zukommen und die ein Dilemma, eine Unsicherheit verursachen und eine Reaktion erfordern.“ Da die Zusammenhänge komplex und nicht sofort durchschaubar und kalkulierbar sind, ist die Wirkung auf die Führungskräfte: „Ich weiß nicht“ und „Wir wissen nicht“. Das Dilemma der Führungskraft ist nun, dass von ihr erwartet wird, einerseits zu wissen, was zu tun ist und andererseits die Mitarbeiter zu führen und ihnen Sicherheit zu vermitteln. Aber sie befindet sich selbst auf einem „rutschenden Abhang“ und muss in dieser Situation erst einmal mit sich klarkommen. Die Führungskraft muss zuerst für sich selbst eine Position auf diesem „rutschenden...

Meine 8 Misserfolgsfaktoren Teil 3: Auf Experten verlassen

Projektmanagement Meine 8 Misserfolgsfaktoren Teil 3: Auf Experten verlassen Nach dem Kundengespräch fuhr ich mit dem Kollegen zurück ins Büro. Wir unterhielten uns über das Volumen für diesen Auftrag und die Kalkulation. Er war der Experte, erfahren, hoch kompetent, von seinen Kunden und mir sehr geschätzt und für das Fachliche des Projektes verantwortlich. Ich war der Ansprechpartner für den Kunden und für die wirtschaftliche Seite des Projektes verantwortlich. Es war ein IT-Projekt. Beim Kundenbesuch hatten wir das bestehende System analysiert und die Anforderungen an das neue System ermittelt. Das Projekt war klar abgegrenzt, überschaubar und die technischen Risiken gut einschätzbar. So sollte auch die Aufwandkalkulation realistisch kalkulierbar sein. Ich übernahm also die Schätzung meines Kollegen in die Angebotskalkulation. Doch wie es so kommt – er konnte das Projekt nicht übernehmen und ich war auf einen externen Experten angewiesen. Der brauchte dann wesentlich länger als von meinem Kollegen geschätzt. Ergebnis? Das Projekt war für den Kunden erfolgreich abgeschlossen, aber für mich als Projektverantwortlichen war Umsatz = Kosten und Deckungsbeitrag = 0, also ein unbefriedigendes Ergebnis. So etwas kommt heute nicht mehr vor? Für mich bedeutete dieses blaue Auge, künftig immer mehrere Schätzungen zu machen oder machen zu lassen und die Expertenschätzungen mit Skepsis zu betrachten. In meinen Projekten habe ich folgende...

Meine 8 Misserfolgsfaktoren Teil 2: Versteckte Ziele/Seilschaften

Projektmanagement Meine 8 Misserfolgsfaktoren Teil 2: Versteckte Ziele/Seilschaften Nachdem ich einige Interviews geführt hatte, schaute ich mich gleich zu Beginn im Büro meines Gesprächspartners um, ob da auch diese Zeitschrift „Jagd und Hund“ lag. Sie war für mich schon zum Symbol dafür geworden, dass ich nicht mit einem offenen, aufgeschlossenen Gesprächspartner  rechnen konnte. Meine Aufgabe war, die Abteilung eines Konzerns auf Einsparungsmöglichkeiten zu untersuchen. Der Vorstand Organisation war Auftraggeber. Anhand von externen Vergleichswerten und der internen Analysen konnte ich sehr schnell realisierbare Einsparungen in Millionenhöhe nachweisen. Es kam allerdings nicht dazu, diese Einsparungen zu realisieren. Und das lag an „Jagd und Hund”. Natürlich nicht an der Zeitschrift, aber sehr wohl an dieser Seilschaft, die über gemeinsames Jagen miteinander verwoben war. Dazu gehörten Führungskräfte und Mitarbeiter mehrerer hierarchischer Ebenen und externe Lieferanten. Der Aufsichtsratsvorsitzende war Mitglied dieses Zirkels und da er der Entscheider über das Projekt war, passierte nichts. Er schützte seine  „Mitjäger“ zum Schaden seines Unternehmens. Interessant fand ich, dass die Zeitschrift so offen gezeigt wurde, offensichtlich signalisierte sie intern diese Zugehörigkeit und den damit verbundenen Schutz. So wurde „Jagd und Hund“ für mich zum Symbol für nicht-hierarchische und nicht in der Organisation verankerte, sondern davon unabhängige Beziehungsgeflechte. Diese Erfahrung brachte mich dazu, seither in...

Meine 8 Misserfolgsfaktoren
Teil 1: Es kann an Kleinigkeiten scheitern

Projektmanagement Meine 8 Misserfolgsfaktoren Teil 1: Es kann an Kleinigkeiten scheitern Wir freuten uns auf ein großes Projekt. Ich kam vom Meeting zurück ins Büro und erzählte den Kollegen von der Zustimmung des Lenkungsausschusses. Das Projekt war mit einem unternehmensinternen Projektteam sehr gut vorbereitet worden, an alle inhaltlichen und emotionalen Aspekte war gedacht worden. Doch zu früh gefreut – es wurde nichts aus diesem Projekt. Was war passiert? Was war schiefgelaufen, obwohl wir doch alles richtig gemacht hatten? Manchmal scheitern große Projekte an Kleinigkeiten. Im konkreten Fall hatte die interne Projektleiterin “vergessen”, den CEO rechtzeitig vor einem Meeting über das Projekt zu informieren. Dazu später mehr. Erfolgsfaktoren des Projektmanagements sind überall zu finden, sie sind einsichtig und nachvollziehbar und doch garantieren sie noch nicht den Erfolg, weil die Misserfolgsfallen darin versteckt sein können. In meinen Projekten habe ich folgende Misserfolgsfaktoren gefunden: Die 8 Misserfolgsfaktoren Es kann an Kleinigkeiten scheiternVersteckte Ziele/SeilschaftenAuf Experten verlassenZwischen den StühlenSchwaches TeamReinstolpernSich verführen lassenKonflikte vermeiden Zurück zu obigem Beispiel: Im Projekt sollte es darum gehen, die Potenziale einer Gruppe von Managern zu analysieren. Dem Projektteam war klar, dass die emotionalen Aspekte und die Beziehungen von CEO mit den Mitarbeitern des Lenkungsausschusses und der Projektleitung eine kritische Größe darstellten. Deshalb widmeten wir diesem Aspekt viel Aufmerksamkeit, indem...